L'auteur, ingénieur industriel de formation, nous relate l'histoire fascinante du défi relevé par son entreprise de manufacture de chaussures face à la mondialisation. Sur une période de dix ans, cette dernière a instauré les pratiques japonaises du juste à temps et du Kaizen. Tout a été passé au crible : de la situation économique de l'entreprise, à la productivité, en passant par les façons de faire, la communication, le partage des gains, sans oublier les erreurs de parcours. L'ouvrage s'adresse aux ingénieurs industriels, aux étudiants en administration et en économique ainsi qu'aux décideurs. Le livre, qui se lit comme un roman, captivera aussi les non-spécialistes que les histoires de réussite intéressent.

• Agir ou périr

  1

• Avant-propos

  6

• Remerciements

  8

• Table des matières

  10

• Introduction

  13

• Chapitre 1 Dix ans plus tard

  15

• Chapitre 2 Nouveau défi!

  23

• 2.1 Situation économique de l'industrie de la chaussure au Canada / 2.2 Situation dans notre propre usine

  25

• 2.3 La solution : le système de production Toyota et le Kaizen

  27

• 2.3.1 Par où commencer? / 2.3.2 Notre façon de procéder

  28

• Chapitre 3 Module pilote

  31

• 3.1 Aménagement du module pilote

  32

• 3.2 Importance de la forme en U du module / 3.3 Méthode de fabrication traditionnelle

  33

• 3.4 Comparaison des résultats obtenus

  39

• 3.5 Justification et acceptation du budget de dépenses

  41

• Chapitre 4 Communicationde la bonne nouvelle aux employés

  45

• 4.1 Inquiétudes et problèmes

  46

• 4.2 Promesses

  47

• Chapitre 5 Réaménagement et programme de formation / 5.1 Travaux de réaménagement

  49

• 5.2 Programme de formation sur mesure / 5.2.1 Formation des couturières

  53

• 5.2.2 Formation des tailleurs

  56

• 5.2.3 Formation des superviseurs

  57

• Chapitre 6 Structure salariale

  59

• Chapitre 7 Communicationet équipes de travail / 7.1 Travailler seul ou en équipe?

  63

• 7.2 Composition des équipes / 7.3 Autonome, semi-autonome ou pas autonome?

  65

• 7.4 Une usine sans inspecteurs! Est-ce possible?

  67

• 7.5 Problèmes de démarrage

  68

• 7.6 Problèmes des équipes

  71

• 7.7 Ambiance de travail

  72

• Chapitre 8 Dure réalité :ergonomie, CSST,CINBIOSE et PREMUS / 8.1 Quand il pleut, il tonne!

  75

• 8.2 Actions concrètes

  83

• 8.3 Facilitateur

  84

• 8.4 Superviseur et nouveau rôle de coach / 8.4.1 Contremaître, ce mal-aimé!

  86

• 8.4.2 Superviseur versus coach

  87

• 8.4.3 Transition du rôle de superviseur à celui de coach

  88

• Chapitre 9 Système de primes et partage des gains / 9.1 Système de primes

  91

• 9.2 Partage des gains de productivité

  92

• 9.3 Comité impact : employeur/employés

  95

• 9.4 Évolution des gains partagés / 9.5 Nouvelle formation

  99

• 9.6 Révision du plan de partage des gains de productivité

  103

• 9.6.1 Distribution du gain

  104

• 9.7 Années suivantes

  106

• Chapitre 10 Conditions gagnantes pour réussir son projet d'implantation du JAT et du Kaizen / 10.1 Engagement inconditionnel de la haute direction

  109

• 10.2 Engagement inconditionnel de tous les employés

  112

• 10.3 Main à main ou flux tendu : simplement incontournable

  113

• 10.4 Aspirer à devenir une entreprise de classe mondiale

  114

• Chapitre 11 Premier bilan et erreurs de parcours / 11.1 Courbe d'apprentissage

  117

• 11.2 Goulot d'étranglement

  118

• 11.3 Service des technologies de l'information

  120

• 11.4 Implantation du main à main

  121

• Chapitre 12 Kaizen en action / 12.1 Exemples de petits Kaizen

  123

• 12.2 Exemple d'un moyen Kaizen

  131

• 12.3 Exemple d'un grand Kaizen

  133

• 12.4 Exemple de Kaizen dans la vie de tous les jours

  136

• Chapitre 13 Choc du futur

  139

• Annexe A Système de productionToyota et Kaizen / A.1 Système de production Toyota

  147

• A.1.1 Notre définition du juste à temps / A.1.2 Maintenance productive totale et jidoka, ou autoactivation

  148

• A.1.3 Management de la qualité totale / A.2 Kaizen

  151

• A.2.1 Les 5S

  153

• A.2.2 Standardisation

  154

• A.2.3 Élimination des mudas

  155

• A.2.4 Règles pour le bon fonctionnement du gemba

  161

• A.3 Liens entre le juste à temps, le management de la qualité totale et la maintenance productive totale

  163

• Annexe B Tournée d'usines japonaises de classe mondiale

  167

• B.1 Toyoda Iron Works

  168

• B.2 Yamaha Motors

  171

• B.3 NGK Insulators (usine Chita)

  172

• B.4 Togo Seisakusho

  174

• B.5 Taiho Kogyo

  175

• B.6 Toyota (usine Takaoka)

  177

• Annexe C Mythes ou réalités? / C.1 Au Japon, on mesure les rejets en pièces par million plutôt qu'en pourcentage / C.2 Le travailleur japonais est très discipliné et respecte beaucoup plus l'autorité qu'ailleurs dans le monde

  181

• C.3 Les japonais offrent l'empli à vie à leurs employés

  183

• C.4 Dans le système Toyota, tout employé a le droit d'arrêter la chaîne de montage

  184

• Annexe D Plan de primeset de partage des gainsde productivité / D.1 Plan Scanlon

  186

• D.2 Plan Rucker

  187

• D.3 Plan Improshare

  188

• Annexe E Glossaire

  189

• Bibliographie

  192

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